员工处事冷漠，事事无动于衷，表现出可有可无、麻木不仁的状态，领导的话被当作耳旁风等等，这就是我们所讲的“企业垢病”。

　　是什么导致了这些问题呢？原因可能很多，比如说，承诺的东西不兑现，失信于员工；夸大或回避困难，欺骗员工；“暴力”管理，威胁员工；下达不可能实现的目标，压制员工；奖罚不分明，伤害员工……这些都是导致企业垢病的原因。

　　事物的发展总会有一个过程：早期一小部分管理者的小闪失，会很快被其它的管理者所纠正，至少可以弥补80%；随着小闪失变成大闪失，仍然没有引起高层管理者注意，闪失的程度不断升级，终于成为了普遍现象，当员工感觉努力是没有意义的时候，大家纷纷选择了“麻木不仁”、“得过且过”。这时想靠平常的机制是解决不了“企业垢病”的，必须要把它当作主要矛盾，花大精力解决。

　　明朝大医学家张景岳用兵法来形容治病的原则：一是“攻”，当人的元气充足时，可以激发元气进攻、驱逐病邪；二是“和”，当人的元气与所受病邪势均力敌时，就谈判解决，使阴阳平衡；三是“守”，当病入膏盲时，只能一边安抚病邪，不使其作乱，一边培养元气，待元气充足时，再行“攻”、“和”。

　　兵法、医学、企业管理，可谓异曲同工、相融相通。不如看看用“攻”、“和”、“守”怎么应对“企业垢病”吧。那么，我们首先要弄明白，什么是“企业元气”？这个概念非常抽象，这里用几个形象的事物列举一下，不必计较其中的逻辑，希望可以让人触类旁通，理解其中的道理。

　　妻子从1,000块家底里拿出500块，让丈夫做生意，结果收回了600块钱，也就是赚了100块。老婆把它存了起来，这时他们的家底就是1,100块钱，这个家底就算是元气。他们生下第二个孩子时，老婆一共攒了10万块的家底，她拿出5万块钱买了新房子。有了好房子住，丈夫有了更高的热情，学习思考如何赚更多的钱，很快丈夫赚到了20万块，但不久丈夫有了外遇，夫妻失和、感情破裂，家庭随之解散。在这里，家底是元气，夫妻感情也是元气，所以，元气就是那种可以提升成员积极性的，让成员非常乐意努力工作的那种物质，如果没有这种物质，一个组织就可能会倾覆。

　　在在理解“企业元气”的基础上，我们再看看如何实施“攻”、“和”、“守”。

　　第一，攻。元气充足者，可行“攻”法。

　　比如说，企业生阴奉阳违、懒懒散散、墨守成规、不思进取、麻木不仁的垢病，但其经营效益、人才储备等元素非常充足，就可以实行“攻”法，具体可采取以下方法：

　　大幅度提升销售业绩。企业通过大幅度提升销售业绩的方法，让员工感觉每天都在应付新的事物，自己的任务越来越重，如果再不学习提高的话，好的职位、薪金都会被别人“抢”走，于是，员工的活力得以焕发，垢病自然消除。

　　根本性变革。由于元气非常足，企业有充足的人才与资金储备，就可以进行根本性的变革。这种变革的结果是要让以前墨守成规的东西统统变成垃圾，要创造出来一种翻天覆地的，全新的流程。为了生存，员工必须重新学习，一切重新开始，否则，就会被淘汰。于是，生机焕发出来了。

　　我们看到，攻的方法非常可怕，如果企业元气不够充足的话，企业就会因此而倾覆。它只能是非常强势的企业才有可能实施成功，一般性的企业不能太自负，不然，后患无穷。

　　第二，和。元气与“垢病”势均力敌者，可行“和”法。

　　实行“和”的手段，具体可以是谈判，也可以是调研、谈心，但最终必定要双赢。这种谈判并不是说坐到会议室里那种，而是说企业必须充分了解员工到底想要什么，然后，以自己最大的诚意去满足员工的需求。比如说，企业的产品质量很差，不良率达到10%，由此增加成本100万元/月。于是，管理层天天讲，要重视质量，质量是企业的生命之类的话，但没有一个员工听得进去，这就是“企业垢病”。我们可以采取以下方式：

　　立竿见影式的大幅度奖励。先将50万元/月发给员工，告诉他们在各种指标参数不变的前提下，如果实现4%的不良率就可以理所应当地接受这50万的奖励，如果完不成就必须把这些钱按照比例返还公司。这50万元，到了员工那里就可能是每月2000块/人，其激励作用是非常之强大，没人不为之动容。

　　提升利害部门的利害负责人的职位。有时，在企业中有决定成败的人物，他往往有良好的群众基础，如果他不作为的话，就可能引发一系列不良反应；或者是没有一个能挑起担子的人领导，会导致的质量管理的整体麻木状态。

　　重用有作为者。逐渐在企业中形成一种文化（潜规则），谁愿意为企业解决质量问题，谁就可以获得升职。当大家纷纷奔着这个职位来时，却给企业的质量带来较大的改观。

　　一般企业都属于这种类型，通过“和”的方式，可以实现企业组织内部的和谐，一、两年后，再把这些激励措施以恰当的方式，固定到例行工作中，“企业垢病”就终结了。

　　第三，守。元气微弱时，可行“守”法，伺机“攻”、“和”。

　　有的企业员工很强势，他们一方面麻木不仁，另一方面对企业的举措横加指责，企业稍有动作，员工就会以罢工、辞工等相威胁。在这种情况下，企业一般已经元气大伤了，内部可能会有亏损、现金流困难、员工各怀鬼胎等问题，外部市场压力重重。此时，既没有讨伐的资本，也没有与人家谈判的本钱，就只能“守”住性命。“守”的目的是：赢得恢复元气的时间，伺机除痹。具体可采取以下方式：

　　回避一切矛盾冲突。无论是内部的，还是外部的矛盾，都统统不能与之发生冲突，必须要回避。如果是内部员工的怨言，就好言相劝，拖延解决时间，或者用荣誉、培训等不必投入太多的激励方式转移员工的注意力，以获得喘息的时间。处理外部矛盾方面，尽量减少经营风险，不能让企业再受到任何经营挫折。

　　加大员工的培训力度。这时必须得让员工产生希望，而不是让他们失望，采取各种激励的方式，转移员工视线，让大家投身到自身能力提升的培训之中，并把这些培训知识运用到企业经营危机中。比如说，对国家学历教育中MBA学历的获得者给予10,000元奖励，以鼓励管理干部多读书，多思考企业现实管理问题，帮助企业走出难关。

　　如此以来，企业的元气就可以不断得到加强，尽管“企业垢病”依然存在，但等到元气与“垢病”势均力敌时，再行“和”法，或者当元气培养到非常多时，就可以采取“攻”法。当然，这需要很长的时间。

　　“攻”、“和”、“守”三条之中所列的解决办法，有两个共同特点：一是以元气之多少来判断采取怎么样的策略；二是要将调集元气冲破“企业垢病”作为施政方针。这两条原则不仅是医学治病之基本原则，也是解决企业问题之根本事项，一切都要从调动员工积极性的企业元气入手。

　　当然，即使是解决了企业组织的“垢病”问题，企业也不应放松警惕，应该杜绝管理干部再轻诺寡信、任用暴力、压制员工，只有这样，才可能从根本上保证企业组织永保活力。