在企业中，有三种人通常不会“犯错”：一种是照章办事者的“古板鱼”；一种是奉承领导者的“墙头草”；一种是独霸一方的“霸王虎”。

　　有一种人最容易犯错，他们就是充当幕僚工作的“灵巧鸟”。他们往往治学严谨，学不会“墙头草”的柔和；他们非常喜欢创新，比不了“古板鱼”的墨守成规；他们讲喜欢逻辑推理，却学不会“霸王虎”的咄咄逼人。

　　还有一种人，也容易犯错，他们就是勤勉无比的“勤快龙”。由于这种人勤勉无比，往往是领导者的最佳人选，容易成为领导者——组长、课长、部长、总经理之类的人。坐上领导宝座的“勤快龙”，往往犯错误的机会就减少了，“霸王虎”会把错误推到给幕僚“灵巧鸟”身上。历史上，臣子造反都有一个好名义——“清君侧”，也就是清“灵巧鸟”。

　　如此，就构成企业中的五种类型的人。如图1所示，他们之间的恩恩怨怨构成了两种类型的关系：一类是蓝色箭头为制约关系，第二类是红色箭头为辅助、支持关系。

    五种类型人关联图

　　“古板鱼”并不坏，他们是职业的忠诚者，或者是企业的忠诚者，一般适合于会计、统计、技术加工工作。尽管他们谨小慎微、遵章办事，但他们的确尽忠职守。“霸王虎”的指责是依据规章制度开展的，所以，他们越指责“古板鱼”越舒服；“古板鱼”全心全意地支持幕僚们的政策、方案制订。另一方面，“墙头草”无孔不入地琢磨“古板鱼”的漏洞，非得让他灵活处理不可，让“古板鱼”左右为难，当然，“古板鱼”也会常常约束“勤快龙”再勤勉也不能忘却章纪。

　　“墙头草”也有有用的一面。尽管你听不到他的几句真话，但他们协调人际关系的能力非常了得。做销售、公关、服务工作都比较适合。“勤快龙”很喜欢“墙头草”的圆滑，并给他们更多的支持；而“墙头草”的奉承功夫是让“霸王虎”最受用的，霸王虎最爱听“恭维话”，这是他们的一个弱点。另一方面，幕僚者的规章、政策、法令制订得越完美，“墙头草”就被制约得越难过，因为他们再也不能偷懒耍滑了；一旦幕僚们的方案出了问题，必定会遭到“霸王虎”的指责，说不准“墙头草”也会假扮“霸王虎”一起加入指责的行列。

　　“霸王虎”是所向披靡的主儿，人们总是畏惧他三分，过于强势的“霸王虎”甚至有可能作监犯科。他们一般应该安排到检查、监察、监督这样的岗位上，做企业的大法官。最让他们头疼的就是“勤快龙”，勤快龙总是那么雷厉风行，让“霸王虎”眼花缭乱，只能俯首称臣。

　　“勤快龙”尽管勤勉无比，但却有勇无谋。如果没有“灵巧鸟”的支持，他会一事无成。他的职责就是支持、安抚“墙头草”搞好服务工作，强制“霸王虎”做好“酷吏”。

　　“灵巧鸟”一方面在制订谋略支持、辅助“勤快龙”；另一方面，要制约“墙头草”不准偷懒。尽管有“呆板鱼”的帮助，但其制订的政策仍会有问题，就可能被“清君侧”，受到“霸王虎”的打击。 　企业中的这五种人，必须要有一个平衡，才可能构成人力资源的稳定，不能偏于某一方面。

　　“灵巧鸟”都辞职了，企业就会困难重重，无人解决；“霸王虎”都罢工了，企业的规章制度就形同虚设；“墙头草”都下岗了，企业就会让员工们窒息、压抑；“呆板鱼”不干活了，到处都是以权谋私；“勤快龙”疲倦了，企业就会懒懒散散。一句话，少了谁企业都会麻烦重重，人力资源战略重在构建这种组织人力资源的平衡。

　　当然，这里所讲五种人，并不是说某一个人完完全全就是某一种类型，这种情况很少，大多数情况下，是一个人具有几个特点。比如说，“勤快龙”也可能像“墙头草”一样搞左、右派的平衡；“勤快龙”也可能足智多谋，并扮演霸王虎的角色，这样的CEO往往会建立一番事业。所以，这些原理固然重要，但灵活运用就更重要，绝不能拘泥于一般死理。

　　如何做到人尽其能？这就要求我们弄清楚，不同性格的人，应该放到哪些岗位，并给他们最大的支持。

　　灵巧鸟——让他们去做幕僚。勤快龙——让他们去做领导者。霸王虎——让他们去监察者。呆板鱼——让他们去做会计、统计者。墙头草——让他们去做营业、服务者。

　　如果某个部门中，霸王虎与灵巧鸟力量相当，就一定会有矛盾、吵架，如果把同等力量的古板鱼放进去，大家就会相安无事，很好地配合工作。但一旦某方力量弱小了，就会产生部门矛盾。

　　也就是说，在企业中，这五种力量必须是均衡的，不能过于偏向某一方，否则就容易出问题。不如，我们来探讨一个例子吧。

　　某企业员工有章不循、人浮于事，工作时间上网、聊天屡禁不止，三天两头开除员工，却丝毫没有杀一警百的效果，公司上下都是老好人。万般无耐，领导者亲自组织检查工作纪律，深夜探访工作现场等等，但大家很快会看着领导的脚步行事，结果一千个人在盯着几个人。

　　这里有三个主要原因：

　　一是领导者越位。他想充当监察者的角色，一身兼两职本来没有什么不妥，但他并不是霸王虎，并且是孤军作战。这种越位，一方面监察者们更不作为，另一方面，大家很轻松地监视了领导者。

　　二是监察者不是霸王虎。如果是霸王虎在监察，谁敢不听？然而，这里的监察者太弱势了，有人违反规章也无人监察，或者是不敢监察。当然，这里的监察是检查、监督、监察一类的职能，是所有监督工作的总称，它会存在于各级组织。

　　三是灵巧鸟力量太弱小。这位领导者不是灵巧鸟，否则，他会明白抓那个霸王虎，而不是亲自出马，却无功而返。事实上，也没有灵巧鸟去向献策，兴许那个政策、制度已经不合理了，灵巧鸟也无去问津。

　　从人力资源战略的角度，解决这个问题是不是变得简单了呢？就包括两条：一条是增加灵巧鸟的力量，可以招聘，可以挖掘、培养；第二条是让霸王虎做监察，并斥责监察者的不作为。只要监察群、幕僚群紧张起来了，谁还敢人浮于事？

　　这就是牵一发而动全身的辩证思维。

　　这是人力资源战略规划的主体思路。如果什么事都要让领导者亲自挂帅，这简直是一种悲哀。各司共职、人尽其能这种人力资源战略，不可以成为口号，一定要有这种辩证思维的技术手段支持，否则，也只能领导者自己受累了。