长翅膀的不一定是天使，他有可能是鸟人。

　　有能力的员工未必是好员工，他很有可能也是一个长翅膀的鸟人。

　　公司是鸟人的高发地带，任何一家公司，任何一个场所，你都会遇到一些富有才干但桀骜不驯的人。有时，他们的工作效率与质量比最平庸的员工还不如；有时，他们能够处理公司中最为棘手的事情。

　　没办法，因为他们是鸟人。因为他们是公司里不可或缺的人物，或者是业务骨干，或者是技术高手，又或者掌控着关系公司发展甚至生存的资源。

　　所有的老板都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人--如果老板不会管理鸟人的话，那么公司里只会留下一些平庸之辈，最终丧失竞争的优势。

　　所有的员工也都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人--如果员工不会管理鸟人的话，那么你就很难与他们达成合作，最终吃亏的，很可能是你自己。

　　所有的鸟人也都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人--如果鸟人自己不会管理自己的话，那么一旦环境变化，优势丧失，鸟人就会变成一只死鸟，被大家揪住尾巴从窗口扔出去。

　　什么是鸟人

　　我们通常所公认的鸟人，至少要符合两个条件：第一是自由散漫，缺乏自我约束；第二则是存在着不可替代的价值。

　　第一个特点是由于第二个特点所造成的，很多情况下，有些自恃能力或其他方面有着优势的员工并没有意识到自己的“随时可替代性”，就恃才傲物地试图挑战公司管理，付出的代价往往是非常惨重的。

　　只有不可替代性的员工，才会迫使公司让步，从而为他自己赢得了足够的“鸟”的空间。但是，随着公司的发展，一旦鸟人的不可替代性丧失，那么鸟人的前景就非常危险了。所以说，鸟人与公司的博弈，就表现在鸟人努力扩大自己的不可替代性，而公司却在努力减少这种不可替代性的过程之中。

　　鸟人这种东西，是特定环境的产物，没有一个可供鸟人扑腾翅膀的天空，就算是你有鸟人的心态，也未必有机会进化成为鸟人。

　　对于一个存在于书本上的理想型公司而言，鸟人是没有理由存在的，因为理想型的公司已经过滤掉了每一个员工的独特价值，并将公司定位于一个标准化的市场范畴之上。

　　但是在现实中，首先市场环境不是标准的理想化模式，其次公司的发展更不可能一步到位，内部的管理也只是管理学教材上的研究对象而非结果，这就意味着，管理者终将面临着鸟人的挑战，不管他们是否有这种足够的心理准备。

　　遭遇鸟人

　　2006年春，张先生带了一笔60万元的款子，自己在国家专利局申请的专利及模具图纸，到了深圳之后开疆破土，成立了一家名为菲洛尔的小电子玩具生产企业，而且产品一上市正如他所料，立即就有大买家全部包下，于是张先生志得意满，自信人生二十年，会当击水三千里！

  
    但是麻烦很快就跑来了，张先生的玩具产品被检测出有害金属含量过高，会对儿童的生长发育造成伤害，如果要解决这个问题的话，成本不堪重负，企业除倒闭之外别无他法。

　　众所周知，对管理者而言，如果得不到关键上司的支持和帮助，就难以真正处理好与部下以及权力范围之外的其他人的关系。

　　遗憾的是，经理们与上司的关系，往往非但没有成为一种资源和支持，反而成为冲突和问题的起源。对于试图通过有效领导改善组织现状的经理人而言，如何处理好与上司的关系成了新的挑战——一种还没有被充分认识的挑战。

　　了解上司

　　要建立和维持良好的上下级关系，你首先要掌握上司的工作目标、工作方式和优缺点等——这似乎不言自明，可是好多人并不这么去做，从而给自己带来不少麻烦。

　　请看下面这个例子。某企业聘用一个业绩出众的营销管理精英担任企业副总裁，其目的是解决企业在营销方面存在的问题。该企业由于财务状况不佳，刚被一家大公司并购。总裁迫切希望打一场翻身仗，授予新上任的营销副总足够的权力——至少在开始时是这样。根据其以前的经验，营销副总裁准确地指出：企业需要提高市场份额，为了实现这一目标，首先需要强化产品管理。因此，他制订了一系列针对增加大客户的价格策略。

　　当企业利润率下降而财务状况依然没有起色时，企业总裁开始给这个副总施加压力。由于副总坚信只要市场份额升上来，这种困难自然会得到解决，所以他顶住了压力。第2季度，利润率和利润额依然没有起色，总裁收回了价格制定权，他制定了一套不考虑销量多少的产品利润率指标。副总发现自己被总裁架空了，他与总裁的关系开始恶化。实际上，他认为总裁的决策很荒谬。不幸的是，总裁的新价格策略也未能提高产品利润率。到了第3季度，两人双双被解雇了。

　　此事过了好久，那个副总才知道改善营销状况只是总裁的工作目标之一。总裁最迫切的愿望是迅速提升利润。另外，他事后才知总裁如此不顾一切地追求短期目标是出于企业和个人2方面的原因。在集团公司中，这位总裁强烈主张并购，如果并购后效益不好，他的个人名声就会受到很大威胁。

　　在这个案例中，副总裁起码犯了3个常见错误：1.他仅凭表面现象获取企业信息；2.他对不了解的情况主观臆断；3.这也是最致命的，他没有主动去了解上司的工作目标。结果，这些失误使他选择的营销策略与总裁的工作重心实际上相去甚远。

　　只要事先主动了解上司的目标、难题与压力，这类问题是可以避免的。要做到这一点，你需要伺机请教上司及其周围的人来检验自己的推测是否正确。同时也必须注意观察上司行为所透露的各种信号。