核心提示： 　　以1元的整体作价受让每股净资产为-0.59元的千喜鹤股份0.496亿股，并投入3.2亿元对连续巨亏的千喜鹤进行增资，新希望近日开始对2008年旗下产业几乎唯一的亏损源痛下决心。9月9日，新希望董秘向川对《中国经营报》记者表示，新希望已全部收回千喜鹤经营权，将对其进行大规模扭亏行动。

　　曾一度，新希望董事长刘永好宣布“重回”农牧主业，并先后旋风般控股了山东六合、北京千喜鹤、河南大象等农牧企业，其由新希望控股，放手经营权的模式被新希望内部称之为“最佳的扩张模式”。
　　然而，面对千喜鹤为首的猪产业链连遭亏损，新希望开始反思，深耕产业链需要一场变革。

“巨亏是打造产业链付出的代价”
　　 “包括千喜鹤在内，公司2008年整个肉制品业务净亏损额达1.38亿元。”新希望股份公司财务总监王世熔透露，新希望目前的利润增长点由三方面构成：一是饲料业务；二是千喜鹤的减亏；三是乳业盈利能力的提高。

　　按照新希望2009年中报显示，新希望2009年上半年营业收入31亿元，比去年同期减少13.36%；其中，饲料业务实现营业收入14.8亿元，同比下降2.76%；屠宰及肉制品业务实现营业收入8亿元，同比下降38.65%；乳制品业务实现营业收入7.7亿元，同比增长23.28%。几项对比，猪链条产业受影响相当明显。

　　“千喜鹤2008年亏损主要是成本、费用较高，2009年亏损主要是受金融危机影响。”向川对《中国经营报》记者表示，关于千喜鹤的亏损问题，公司已采取了一系列措施进行解决。

　　事实上，2007年，刘永好以控股60%宣告收购北京千喜鹤时，曾喜形于色地对《中国经营报》记者表示，通过“名牌”带动，他将投资近50亿元成为“第一猪倌”，彼时他所寄望的除了“希望”饲料、“美好”肉制品外，就是“千喜鹤”这张牌。

　　但千喜鹤此时对于新希望来说又是一张两难的牌。按照刘永好的计划，他只控股和派财务人员，千喜鹤的经营仍由原团队打理。但手拿奥运肉制品独家供应商这张牌，千喜鹤打得似乎并不顺手。

　　千喜鹤曾算了笔账：申请成为奥运会猪肉制品供应商需交纳3500万元人民币的保证金，而奥运会猪肉制品的总需求容量仅在700万元左右，换言之，千喜鹤公司作为奥运配套商需要自掏2800万元腰包买单。况且2008年包括央视在内的媒体大幅提高广告价格，千喜鹤营销成本不断上升，在2007年生猪价格大幅上涨导致收购成本翻番之后，千喜鹤在2007年就出现了1.027亿元的巨亏。

　　而按照新希望为千喜鹤制定的计划，2008年要在长三角投入三个深加工项目，耗资上亿元，并要耗资打通“饲料——养殖——屠宰与深加工再到零售渠道”的产业链，同时进行这两项计划，千喜鹤的手头就显得不充裕了。

　　千禧鹤从投资以来就发生巨亏，是否是新希望投资失误？在向川看来，这是公司打造产业链的需要和付出的代价。然而，受金融危机及甲型H1N1流感的影响，2008年年底至2009年5月，猪肉价格连番下挫，千喜鹤亏损压力进一步加大，甚至在五六月份暂停了肉制品深加工的生产。

打井行动
　　 由于几乎是新希望唯一的亏损源，千喜鹤的困境被新希望总经理黄代云写进了新希望2009年中期总经理会议报告，“千喜鹤减亏仍是当前首要问题：千喜鹤要继续推行‘抓两头、提中间’。”

　　记者从新希望获得的一份资料显示，新希望开始“纠正”的措施包括：在销售渠道，由以前的批发市场为主改变为逐渐避开批发市场，把主要精力放在进军团购、商超、终端店等方面；在产品选择上，规避冷冻经营风险，冻品库存不断下降；不断开发新产品；梳理销售队伍分类；成立定价中心和营销支持中心取代依靠个人的经验制定产品价格。

　　如此众多措施如何得以实施？王世熔认为，本次受让股权和增资就是为了便于管理，促进业务的发展。

　　记者了解到，从2009年第三季度开始，千喜鹤“百日战役”打响之际，北京公司车间一线基层干部骨干已经赴新希望旗下几个公司参观学习精细化管理；为推行渠道改革，千喜鹤的销售人员开始顶着41度的高温，在河北衡水市推广“打井行动”：打造成功市场模式，拓宽渠道，加快上量和开发新店，盘活问题门店。

　　新希望的“纠错”行动，在资深农牧行业研究专家周尚书看来，是用产业链的竞争来抵御市场的风险。“在猪产业链上游，按照目前饲料价格计算，自繁自养的盈亏临界点约为12.8元左右/公斤，一旦生猪收购价格低于14元/公斤，养殖环节将大受影响，一度中国的生猪收购价曾跌破12元/公斤；而在猪产业下游，包括收购、屠宰、加工、批零，每头猪的利润约为200元，谁能控制这条产业链的利润，就能有效抵御市场波动的风险。”

　　根据新希望的统计，2008年新希望饲料、乳业、肉制品分别仅占全国的0.65%、2.15%和0.12%。

　　可供开拓的市场空间巨大，刘永好再度摆出他的猪产业链新计划：股份公司打造以千喜鹤为龙头、以北方饲料和养殖企业为主体的北方产业链；以美好为龙头、川渝饲料和养殖企业为主体的川渝产业链。

　　尽管如此，摆在刘永好面前的难题仍然是，形成以饲料、养殖、屠宰和肉类深加工为主线的大农业一体化策略、成就“农牧帝国”的梦想与现实农牧产业巨大市场波动及由此带来的资金压力如何解决。
　　曾一度，新希望董事长刘永好宣布“重回”农牧主业，并先后旋风般控股了山东六合、北京千喜鹤、河南大象等农牧企业，其由新希望控股，放手经营权的模式被新希望内部称之为“最佳的扩张模式”。
　　然而，面对千喜鹤为首的猪产业链连遭亏损，新希望开始反思，深耕产业链需要一场变革。

“巨亏是打造产业链付出的代价”
　　 “包括千喜鹤在内，公司2008年整个肉制品业务净亏损额达1.38亿元。”新希望股份公司财务总监王世熔透露，新希望目前的利润增长点由三方面构成：一是饲料业务；二是千喜鹤的减亏；三是乳业盈利能力的提高。

　　按照新希望2009年中报显示，新希望2009年上半年营业收入31亿元，比去年同期减少13.36%；其中，饲料业务实现营业收入14.8亿元，同比下降2.76%；屠宰及肉制品业务实现营业收入8亿元，同比下降38.65%；乳制品业务实现营业收入7.7亿元，同比增长23.28%。几项对比，猪链条产业受影响相当明显。

　　“千喜鹤2008年亏损主要是成本、费用较高，2009年亏损主要是受金融危机影响。”向川对《中国经营报》记者表示，关于千喜鹤的亏损问题，公司已采取了一系列措施进行解决。

　　事实上，2007年，刘永好以控股60%宣告收购北京千喜鹤时，曾喜形于色地对《中国经营报》记者表示，通过“名牌”带动，他将投资近50亿元成为“第一猪倌”，彼时他所寄望的除了“希望”饲料、“美好”肉制品外，就是“千喜鹤”这张牌。

　　但千喜鹤此时对于新希望来说又是一张两难的牌。按照刘永好的计划，他只控股和派财务人员，千喜鹤的经营仍由原团队打理。但手拿奥运肉制品独家供应商这张牌，千喜鹤打得似乎并不顺手。

　　千喜鹤曾算了笔账：申请成为奥运会猪肉制品供应商需交纳3500万元人民币的保证金，而奥运会猪肉制品的总需求容量仅在700万元左右，换言之，千喜鹤公司作为奥运配套商需要自掏2800万元腰包买单。况且2008年包括央视在内的媒体大幅提高广告价格，千喜鹤营销成本不断上升，在2007年生猪价格大幅上涨导致收购成本翻番之后，千喜鹤在2007年就出现了1.027亿元的巨亏。

　　而按照新希望为千喜鹤制定的计划，2008年要在长三角投入三个深加工项目，耗资上亿元，并要耗资打通“饲料——养殖——屠宰与深加工再到零售渠道”的产业链，同时进行这两项计划，千喜鹤的手头就显得不充裕了。

　　千禧鹤从投资以来就发生巨亏，是否是新希望投资失误？在向川看来，这是公司打造产业链的需要和付出的代价。然而，受金融危机及甲型H1N1流感的影响，2008年年底至2009年5月，猪肉价格连番下挫，千喜鹤亏损压力进一步加大，甚至在五六月份暂停了肉制品深加工的生产。

打井行动
　　 由于几乎是新希望唯一的亏损源，千喜鹤的困境被新希望总经理黄代云写进了新希望2009年中期总经理会议报告，“千喜鹤减亏仍是当前首要问题：千喜鹤要继续推行‘抓两头、提中间’。”

　　记者从新希望获得的一份资料显示，新希望开始“纠正”的措施包括：在销售渠道，由以前的批发市场为主改变为逐渐避开批发市场，把主要精力放在进军团购、商超、终端店等方面；在产品选择上，规避冷冻经营风险，冻品库存不断下降；不断开发新产品；梳理销售队伍分类；成立定价中心和营销支持中心取代依靠个人的经验制定产品价格。

　　如此众多措施如何得以实施？王世熔认为，本次受让股权和增资就是为了便于管理，促进业务的发展。

　　记者了解到，从2009年第三季度开始，千喜鹤“百日战役”打响之际，北京公司车间一线基层干部骨干已经赴新希望旗下几个公司参观学习精细化管理；为推行渠道改革，千喜鹤的销售人员开始顶着41度的高温，在河北衡水市推广“打井行动”：打造成功市场模式，拓宽渠道，加快上量和开发新店，盘活问题门店。

　　新希望的“纠错”行动，在资深农牧行业研究专家周尚书看来，是用产业链的竞争来抵御市场的风险。“在猪产业链上游，按照目前饲料价格计算，自繁自养的盈亏临界点约为12.8元左右/公斤，一旦生猪收购价格低于14元/公斤，养殖环节将大受影响，一度中国的生猪收购价曾跌破12元/公斤；而在猪产业下游，包括收购、屠宰、加工、批零，每头猪的利润约为200元，谁能控制这条产业链的利润，就能有效抵御市场波动的风险。”

　　根据新希望的统计，2008年新希望饲料、乳业、肉制品分别仅占全国的0.65%、2.15%和0.12%。

　　可供开拓的市场空间巨大，刘永好再度摆出他的猪产业链新计划：股份公司打造以千喜鹤为龙头、以北方饲料和养殖企业为主体的北方产业链；以美好为龙头、川渝饲料和养殖企业为主体的川渝产业链。

　　尽管如此，摆在刘永好面前的难题仍然是，形成以饲料、养殖、屠宰和肉类深加工为主线的大农业一体化策略、成就“农牧帝国”的梦想与现实农牧产业巨大市场波动及由此带来的资金压力如何解决。