孙悟空在西天取经的路上，开山拓道，降妖除怪，一路与两位师弟合力保护师父唐僧西行，历经九九八十一难，最后终于取得真经，真可谓功不可没！对于这种神通广大、能力超群、勇担重任、业绩不凡的员工，企业本是求贤若渴；但一旦招聘进来，又会发现他们个性显明，桀骜不逊，不服约束，惯于我行我素，容不得别人对自己的工作评头论足，指三教四。他们这种特立独行的工作风格令管理者们爱恨交加，却又不知所措。通常，我们把这种具有突出特长、鲜明个性、不服常规管理的孙悟空式员工，称之为“带刺员工。”

　　毫无疑问，孙悟空是一个好员工。毕竟，职场中如诸葛亮式德才兼备、虑事周全、谦虚谨慎的人才，还是少数的。不论对于处于初创期，还是高速发展期的企业来讲，都是迫切需要能够为公司创造突出业绩的员工。企业在用人观方面，应偏重于“唯才是举”，或“才德并重”，而不应一味拘泥于“唯德是举”。

　　也许每位“带刺员工”的上级主管，都希望自己手中也能有个“紧箍咒”，关键的时候念一念，让那个桀骜不逊的家伙附首贴耳，乖乖听命于已。但实际情况却远非那么简单。

　　企业面对“带刺员工”的尴尬

　　在业绩第一、绩效决定成败的当今社会，企业有必要对员工的知识与技能、岗位职责权限、员工对公司价值贡献度三者之间的关系进行反思。在传统企业管理模式下，员工职位高低与其对公司的贡献度，有着很强的相关性。然而在现代企业制度下的组织中，一个员工在组织中的地位是否举足轻重，主要取决于他是否拥有公司所需要的核心知识和技能，而非单纯看他的职位高低。而“带刺员工”往往在一定的领域内具备比普通员工更系统的知识结构，更完备的实践经验，或更突出的个人综合能力。他们对于团队目标甚至对于公司战略目标的实现，都会产生非常重要的影响。

　　由于“带刺员工”本身能力超强，因此在他们眼里，企业已不再是传统意义上为员工遮风挡雨的“屋檐”，而是个人知识技能开花结果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞台”。所以他们一般不会把上级当成自己的“救世主”，也不会把企业当成自己的“家”，而习惯于把上级看成“职业发展伙伴”，把企业看成施展才能的阵地。但目前仍然有大量的企业沿用旧有的管理模式和管理习惯去管理这些“带刺员工“，结果导致“两败俱伤”：企业核心人才流失，企业发展受到影响；“孙悟空”频频跳槽，“孙悟空”的职业生涯规划不能顺利实现。那么，如何管理“带刺员工”，才使其能为已所用，最终实现企业与员工的双赢呢？

　　动之以情

　　中国企业的管理者，大都习惯于自我定位为一个团队的家长，然后对团队的每个成员进行恩威并施的指导和教化，西天取经团队的管理者唐僧就是这样的一位典范。唐僧从五行山下救出孙悟空，其实就是菩萨的精心安排，目的是让孙悟空加入取经团队后，感恩于唐僧，以便于管理。最终果然如愿，孙悟空从五行山下出来后，感觉师傅对他有再造之恩，为唐僧一开始凭借非权力影响因素实施对孙悟空的管理奠定了基础。作为企业管理者，首先要真心关爱下属，关心下属的日常生活，尤其对于“带刺员工”生活中的重要关键事件，如孩子就读、爱人就业、家中的生老病死等大事情，一定要鼎力相助，有恩于他，让他们发自内心地心存感激、敬爱、佩服之情，这样，“带刺员工”就不太好意思与公司斤斤计较，反目为仇了。

　　明确规则

　　对于一个管理者，只得到下属的敬爱还是远远不够的，能让下属对自己的"既爱且怕"，则是每个管理者最喜欢的感觉。要达到以上目标，管理者需根据公司制度、文化理念，组织“带刺员工”及员工代表共同参与制定本业务单元的制度及游戏规则，并坚决执行，让“带刺员工”逐渐养成遵守规则的习惯。如孙悟空在刚加盟取经团队时，不懂规则，经常做出出格之举，后来，幸亏观音菩萨及时地提供了提升唐僧领导力的紧箍咒，如此以来，恩威并举，时不时念一念紧箍咒，即使是当年大闹天空的孙悟空，也得乖乖跟着唐长老西行去了。因此一个组织或团队的管理者，还建立工作规则，并逐渐外化为“带刺员工”的行为，内化为这类员工的价值理念，这对于提升团队协作能力与水平，达成团队目标，具有重大意义。

　　充分授权

　　“带刺员工”往往具有一技之长，能力超群、精力旺盛，不喜欢他人甚至自己的上级在自己面前指手画脚。因此，作为其管理者，对此类员工要注意充分授权，并让其承担一些颇具挑战性的工作。唐僧对悟空的管理便是让他做急、难、险、重的任务。而最终的结果是：不管是多么难办的任务，孙悟空通过整合内外资源，每次都将任务完成得很好，自己也感觉特别有成就感。同样，对于一个能力不凡的下属，管理者的一个重要任务就是多给他分配一些具有挑战性的工作，尤其是与其知识、能力匹配度高的挑战性的工作，并充分授权，放手让其来干。这样不但确保本业务单元或组织目标的实现，同时，能够充分发挥这类员工的智慧与能力，满足这类员工自我实现及寻找成就感的需要。

　　个性化激励

　　我们在对“带刺员工”实施有效管理控制的同时，激励方式的选择更为重要。同一激励诱因或方式作用于不同员工、不同环境和时期，都会引起不同的反应和效果。因此管理者应根据不同的激励对象和环境的差异，采取相应的激励方法和手段，以求达到最佳激励效果。

　　首先，寻找“带刺员工”个性化的需求

　　按照马斯洛的需求理论，“带刺员工”的行为主要受自尊和自我实现需求的驱使。自我实现的需求激励个人为取得成就尽最大的努力，展示创造性和实现潜能成为最重要的因素。然而，一般的管理者对“带刺员工”的关键激励因素与员工自己理解并不一样。据美国一项专项调查显示，在“带刺员工”激励要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发展等要素视为关键激励要素，而“带刺员工”自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等。

　　目前有很多公司对这种需求理解的错位也非常明显：不少公司的管理者认为在物质方面对给予“带刺员工”充分的奖励，如车贴、房贴等等，甚至包括股权，但是最终并没有实现预期的激励效果，因为薪酬及股权等问题只能解决他的物质需求方面的激励，而对于这类员工最关注的更深层次的激励如工作参与、客观工作评价及职业发展及公司管理方式、工作环境等却没有任何改进。所以，管理者要想真正赢得“带刺员工”的心，实现“带刺员工”与组织的协同发展，就必须改变原有的管理模式及管理理念，正视“带刺员工”的客观需求。

　　其次，提高“带刺员工”的组织承诺或组织归属感

　　组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象，体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定。一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报(112％)要远大于员工承诺水平低的公司(76％)，拥有高承诺员工的公司关键员工的流失率远远小于低承诺水平的流失率。可见员工对组织的承诺对于公司及“带刺员工”的发展是何等重要。

　　“带刺员工”的组织承诺，作为反映“带刺员工”和组织之间关系的一种心理状态，是一种特定的态度。态度受价值观和信念直接影响，而价值观和信念又是个体所处的文化培养而成的。因此，“带刺员工”的组织承诺也不可避免的有着中国传统文化的痕迹。

　　中国文化强调个人在家庭、社会及人际关系上重义轻利。受此影响，带刺员工的规范承诺表现为：以社会规范和职业道德为行为准则，努力自觉的工作，且尽职尽责，对组织有义务感和责任感。

　　提高“带刺员工”的组织承诺方法：

　　1、设计人性化的各项人力资源政策。中国企业与中国传统文化特点一脉相承，非常重视员工经验中的情感体验成分。那么为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从“带刺员工”的需要出发，悉心设计各项政策，营造适宜的工作环境，为“带刺员工”能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对“带刺员工”的每一分付出，公司都要给予及时积极地肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。

　　2、做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。由于“带刺员工”更注重自我学习、个体成长与发展，因此为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作愿景，帮助员工进行自我实现，成为组织管理的重点之一。

　　3、信任管理：要赢得“带刺员工”的感情和忠诚必须给予他们足够信任，这一点对“带刺员工”而言尤为重要。管理者要通过诚实与公开的沟通，与“带刺员工”建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生，从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。

　　大多数企业中，都会或多或少地存在诸如孙悟空式的“带刺员工”，在知识经济时代，虽然企业的老板们也都认识到知识管理的重要性，并且试图通过知识管理来消灭这些所谓“带刺员工”的核心作用，取消他们的不可替代性。但是，“二八定律”，告诉我们，以上努力只能在一定程度上削弱“带刺员工”的作用，他们突出的个人能力所形成的不可替代性，再很长一段时间内都将继续存在。因此组织处理“带刺员工”最有效的方法是用一种包容心态去关心、关爱、信任他们，建立共同愿景，并帮助他们在组织内部建立职业生涯规划，从而最终实现组织与个人协同与共赢。