遭遇“三聚氰胺大地震”重创的乳业市场，由光明乳业率先打破了数月来的沉寂——2009年1月，光明乳业高调推出国内首款无需冷藏的高端常温酸奶——莫斯利安酸奶。“今年将有非常大的市场投入支持这一产品。“光明乳业总裁郭本恒说。

　　光明的积极动作，首先源自于其“超出预想”的市场恢复情况。眼下光明常温产品的销售已经全部恢复，酸奶和鲜奶也恢复了95％以上，这一速度在国内同行中居于首位。

　　但郭本恒并未因此松口气——除了前段时间因危机带来的业绩大幅下滑外，整个行业提前进入“寒冬期”。2009年，光明不得不将恢复市场，特别是恢复消费者的信心，作为第一任务。

　　郭本恒喜欢研究兵法，他很快就发现了一个对光明来说可谓难得的战机：光明乳业曾经多年稳坐乳业老大的位置，近年来却被高速发展的蒙牛、伊利拉下马；今天，三聚氰胺事件在一定程度上让中国乳业“归零”，这对光明乳业来说，是一个打翻身仗的好机会。

　　“外伤”与“小手术”

　　去年9月25日，即三聚氰胺事件爆发半个月后，郭本恒给全体员工写了一封内部信，题为《我们永远在一起》。信中称：“在全国乃至世界乳业历史上未曾有过的困难和挑战面前，有的死亡，有的内伤，我们只受外伤。”

　　所谓“受外伤”，是指在国内乳业三大巨头中，光明被检测出的问题产品品类最少且区域最为集中，有5批是在北京生产并销售的酸奶产品，1批是在武汉。这6批次酸奶，问题都出在使用的辅料——工业奶粉环节上。这些奶粉来自于国内一家供应商， 由此光明便采取区隔策略，对产品品质进行有效控制。

　　尽管如此，事态的发展远比郭本恒最初预想的要严重。2008年10月30日，光明乳业发布的三季报称，受三聚氰胺事件影响，光明乳业三季度业绩大幅下滑，净亏损2.7亿元，净利润同比减少794.36％；截至2008年9月30日，因部分产品召回及退货、部分库存商品计提减值准备及计提销售费用等因素，公司共计产生损失3.4亿元。

　　以上还仅仅是直接损失，消费者信心的崩溃带来的间接市场损失更为巨大：光明于2007年推出的“畅优”酸奶，去年8月份的销售额已经达到4500多万元，9月份原本预计可超过5000万元，但三聚氰胺事件让这个数字骤减至不到3000万元。而不少市场调研数据均表明，消费者信心的恢复比企业预期的要慢很多。

　　反思之后，郭本恒认为光明未能“独善其身”的原因，在于对公司体系的管理“下手还不够狠”。 千万不能存在侥幸心理，就是光明在这次事件中最值得吸取的教训。

　　既然问题的源头出在供应商上，整顿供应商队伍就成为重中之重。之前光明的供应商有数百家，而这次整顿的一个中心环节就是大规模压缩供应商的数量，按照高质量标准对供应商进行评估，不合格的全部砍掉；与此同时，尽量与规模大的公司进行合作，这样违规操作的可能性变小，以求更稳妥的质量保障。经过一番大刀阔斧的削减，眼下光明的供应商仅剩几十家。

　　在郭本恒看来，以上只是个“小手术”而已，这次乳业“911事件”并未让光明伤筋动骨而且能快速恢复市场，最根本的原因是自5年前起，光明在自己的奶源组织方式上做了一次耗时费力的“大手术”。

　　奶源革命预防“内伤”

　　早在2003年，光明乳业就率先开始在光明乳业的大本营——上海地区拒收散户牛奶。

　　最初的动因是，光明要在市场上全面推出“无抗生素牛奶”，上海那时有不少奶站规模很小，而且没有什么长久经营的诚信概念，仅抗生素这一项指标光明就感到无法控制。于是，到2004年底，光明在上海实现了养牛规模化，户均养牛已超百头，全部采用机械化挤奶和就地冷却系统。

　　随后，光明将拒收散奶的“奶源革命”逐步向全国扩展，并开始用“身份证”来管理奶牛。所谓“身份证”，是指为每头奶牛制定的承载综合信息的编码，通过这张“身份证”，管理人员可以简便迅捷地掌握这头奶牛的家族谱系、健康状况、生活作息、产奶效率及品质等多种信息， 通过它可以掌控生奶质量并提供及时有效的服务,更大限度地避免在原料奶中造假。通过身份证还可以查询奶牛祖上数代情况，防止近亲繁殖，为培育下一代更优质的奶牛奠定基础。

　　通过科学数据管理，牧场或小区的经营者很难人为地造假增加产量，因为每头奶牛每天的信息都有纪录，系统自动生成各种项目的自然曲线，如果奶量突然增加或减少、蛋白质含量突然升高或各种指标比例出现不合理的波动，曲线就会出现异常拐点，提示管理人员去核查实际情况并采取整改措施。

　　万事开头难，用身份证管理奶牛，最初推进并不顺利，因为奶农会觉得既麻烦又增加成本，但对于乳品企业来说，要想保证奶源供应体系没有掺假的可能性，就必须在奶源管理上进行变革，从制度上予以保障。为此，光明还制订了一套“安心牧场”的考评标准，如果牧场达不到相关标准，光明会进行技术指导，甚至投钱帮助整改。几年下来，31万多头奶牛都建立了“身份证”。光明质量副总裁张华富称，光明自营牧场和合作牧场的每头奶牛均已建立详细的族谱档案、完备的健康记录和产出纪录，目前推进的重点是承包租赁的养殖小区牧场。

　　去年9月之前，光明乳业在全国拥有自营规模牧场210个、合作规模牧场近500个，占据奶源结构的绝大部分，散奶只占5％左右。而当时，包括蒙牛、伊利在内的诸多国内乳品企业，散奶在其奶源结构中都占据80％以上。

　　业内专家介绍，当前我国奶源主要有三大类：规模牧场、养殖小区和散户，其中散户约占60％，而大量的非法奶站都寄生在散奶上。事实上，奶源的组织模式问题，正是引发这场乳业“911事件”的症结：中国乳品业取得了“爆炸式”的发展，但相应的监管却没有跟上。而乳品企业之间的奶源争夺战，也使得企业没有摆正质量和市场的关系，使一些资质差的社会奶站、流动奶站有机可趁，向乳品企业提供了大量不合格的原奶——这也是一些乳业巨头在全国多个区域被检出多种产品品类出问题的直接原因。

　　“乳品行业素来有句俗语，‘得奶源者得天下’，现在我觉得这句话应改为，‘得优质奶源者得天下’。”一位业内人士感慨道。乳品企业必须有对整个产业链的综合管理能力，而不是只会生产和销售。

　　这个问题的重要性如今已成为共识。据称，伊利目前正在试点一种创新的奶源管理模式，叫“奶牛合作社”。该模式要求奶农以奶牛为股份入股，由“合作社”对奶牛进行统一喂养、挤奶和防治疫病。企业与奶农风险共担、利益共享。这不仅有利于奶农与企业形成稳定的供求关系，而且实现了对奶牛饲养、原奶生产全过程的无缝监管，从而保证奶源的安全和稳定。

　　尽管相比自建牧场，以上方法可以节省时间和资金，对此前过多依赖散奶的伊利来说，这显然也不是一件可以一蹴而就的工作。

　　而在三聚氰胺事件爆发不久，光明就砍掉了余下的5％的散奶，目前已做到全国100％拒收散奶，完全取缔了二道奶贩子。就这一步来看，光明已领先于国内同行。

　　机会与挑战

　　种种迹象表明，光明在奶源上走了一招好棋。

　　去年11月，国家发改委等部门联合下发《奶业整顿和振兴规则纲要》，对奶业整顿和振兴提出了分阶段目标,同时提出到2011年10月底前,在推进养殖规模化、产销一体化,加工布局优化、全行业标准化,以及规范市场竞争、完善质量标准体系等方面取得实质进展。

　　这大大抬高了乳品企业的准入门槛，而以上种种要求，光明现在已基本可以达到。

　　另一方面，受了严重内伤的蒙牛、伊利损失更为惨重。日前，蒙牛发布业绩预警公告称，预计2008财年的亏损约为人民币9亿元，这也是蒙牛乳业自2004年上市以来的首次年度亏损。而近日摩根士丹利预测，因三聚氰胺事件，伊利损失金额约为23亿元。

　　由此，过去几年在市场上一度大大超过光明的蒙牛、伊利，如今又与光明站到了同一条起跑线上，而在某些方面，光明甚至更有优势。

　　郭本恒不打算放过这个打“翻身仗”的好机会。在他看来，大家都受伤的时候，是渠道拓展的最佳时机。由于光明在传统渠道上的能力相对不强，过去的两年来一直是“虎口拔牙”，同已实现占领全国常温奶市场的蒙牛、伊利抢市场。如今对手自顾不暇，光明自然要加紧在传统渠道和二三线城市的布局，以迅速填补对方丢失的市场份额。

　　“除了保鲜奶和酸奶这两个主战场，接下来我们在婴幼儿奶粉和常温奶上会有更大的市场动作。”郭本恒透露。

　　事实上，这不仅仅是光明的机会：年销售额100亿元的三鹿轰然倒塌，伊利、蒙牛等企业大片“领地”失守，光是中低端奶粉市场就出现接近1/3的市场空白。去年11月，在央视广告招标会上，跃跃欲试的乳业二线品牌唱了主角，动辄砸出上亿元的广告费。完达山、飞鹤等品牌开始行动，希望通过广告等策略借机抢夺市场和消费者，以期在接下来的市场重建中改写“乳业版图”。

　　更大的挑战来自于财大气粗的外资风投。三聚氰胺事件后，中国乳业估值整体偏低，一向嗅觉灵敏的外资已经嗅到了这场危机之后的商机。已落入外资手中的太子奶背后有着高盛、英联等投行的影子；急于从困境脱身的河南当地最大的乳业品牌花花牛，也将四大粮商之一、美国嘉吉引进门，开发高端功能性乳品。而达能(中国)收购妙士乳业后，积极接触新希望乳业，意图拥有广东省两家乳品企业控制权。

　　如此看来，对手似乎比原来更多。尽管全国的乳业格局短期内并不会轻易改变，扩张亦需要有奶源、营销等诸多基础，但是，机会对于大家来说是平等的。郭本恒坦言，自己正面临这上任以来最大的挑战，而这个挑战的诱惑也是巨大的。

　　正如郭本恒向来坚持的一个观点：中国的乳业处于“亚稳定”的成长期，而成长期中的老大算不了什么，只有在行业进入成熟期后的老大，才是“真正意义上的老大”。