三鹿事件给中国人上了一堂刻骨铭心的化学知识普及课，让我们认识了一种叫三聚氰胺的化学合成物质。很多人也许至今也无法准确地读出这个陌生名词的标准发音，但它所掀起的巨浪却让中国乳业大多数的领军企业们一夜之间陷入风雨飘摇之中。三鹿、蒙牛、伊利、光明、大白兔、吉百利，像被推倒的多米诺骨牌一样，越来越多的品牌和企业陷入危机。随着新闻媒体分析和报道的深入，事件背后呈现出的问题也越来越复杂，越来越发人深省。

　　就在三鹿事件被新闻媒体披露的前几天召开的一个国际发展论坛上，蒙牛的一位高管在发言中称，今后中国乳业的增长将从“黄金时代”步入“白银时代”，并呈现与GDP同步增长的态势。数据表明，过去的10年，世界乳业年增长1.5%，而中国乳业则保持在20%左右的水平，相信未来十年中国乳业的年增长率应会在6%至10%之间。过去10年中，中国乳业是以高于世界行业平均水平十几倍的年增长率高速成长的。与高速发展的市场同步的，是企业大举的扩张与超速的发展。三鹿集团近年来收购了众多乳品企业，企业销售增长率每年均在20%以上，而蒙牛与伊利的扩张与增长更加快速。1999年成立之初，蒙牛的营业额只有3700万元，近10年的快速发展后，仅2008年上半年蒙牛的营业额即达到137亿元，其中仅2002年蒙牛的销售额就增长了20倍。伊利在2008年上半年的营业额也超过了115亿元。

　　在中国乳业过去10年的“黄金时代”中，通过并购进行扩张、通过品牌营销抢占市场是乳品企业争夺行业龙头地位的重点战略路径。几乎每一家企业都与光明乳业(4.00,-0.12,-2.91%,吧)的前任董事长王佳芬有着同样的希望：“在最短的时间内尽快把市场做得更大。”然而伴随着乳业市场与企业超速发展的是一系列的质量危机：从碘超标、早产奶、回炉奶、人造奶，直到被人们戏称为“向三聚氰胺中掺兑奶粉”的三鹿毒奶粉。

　　这些看似优秀的行业龙头企业，为何如此不堪一击？分析一下乳品企业的扩张模式与路径，我们也许可以找到部分答案。几年前曾经风靡一时的“轻资产运营”战略，被那些对实现快速扩张如饥似渴的乳品企业广泛运用。2001年光明花巨资聘请麦肯锡公司做战略顾问，而麦肯锡给出的建议是让光明专注于产品研发、销售、服务与品牌推广，只进行少量硬资产投资，放弃资产利润率低的养牛场，利用品牌、资金优势、技术和服务体系进行兼并收购，实现低成本扩张。从实施轻资产运营战略后的财务业绩看，光明的运营效率、销售额大幅增长，解决了困扰了企业多年的增长瓶颈。但是多年后，在三聚氰胺事件中光明同样未能幸免，而问题恰恰出在被光明当作“重资产”放弃的奶源。也许是无心插柳，在此次风波中曾未被检测出三聚氰胺的三元，在经营模式上选择的却是公司+基地+农户的“重资产”经营方式。

　　单纯从财务角度来看，养奶牛、建牛场确实是件费力不讨好的事。奶牛从出生到产奶周期是两年，投资一个奶牛场也至少需要两年的回收期。面对市场的诱惑，面对投资人和股东不断提升的业绩期望，没有几家企业能够等待两年时间。

　　战略没有对错，只有适合不适合。解决一个问题的方式也往往会带来一系列新的问题。当中国的乳品企业越来越适应资本市场的需求时，他们不得不同时面对一个竞争无序、缺乏规范的奶源市场。中国乳业正在走出黄金时代，而正在经历着风波洗礼的乳品企业将不得不重新思考急速扩张过程中曾经忽略的诸多问题。