中国乳业出现如今的危机，很大程度上是对奶源的争夺，而最主要的争夺者就是草原双雄——伊利和蒙牛。先建市场，再建工厂，甚至是“要市场，不要牧场”的做法在整个行业已是普遍现象，正是整个行业的集体堕落造成了三鹿事件引发的行业整体危机。

    蒙牛哭了，伊利急了

    赵远花哭了。

    在10月8日央视《对话》节目《牛奶的诚信》录制现场，内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司营销副总裁赵远花当场落泪。“我为什么会激动呢？蒙牛这几年走过来，很辛苦，也很复杂，觉得对不起大家，做了那么多事情，还有做错的。”赵远花落泪的原因是一位媒体代表的提问：“是不是我们发展的脚步跟自己的实力不匹配，而这种不匹配造成今天发展当中出现了阵痛？”“9月11日三鹿事件后，我们立马成立了危机公关小组，但对问题还是过于乐观了。”赵远花对南方周末记者说。

    蒙牛的销售在9月19日开始受到影响，到目前为止只恢复到 9月 19日之前的80%，按照之前蒙牛每天将近一亿元的销售额计算，蒙牛每天要损失近2000万元。

    作为草原双雄之一的伊利同样遭到重创。

    伊利在河南省固始县的经销商朱华珍，常年代理销售伊利优酸乳和伊利奶粉。“伊利有35个单品送检，其中只有一个单品含有三聚氰胺的成分，而且含量很低，但却使整个伊利奶粉销售受到了全面的影响。”朱华珍对南方周末记者说。

    朱华珍称，三鹿事件后，飞鹤奶粉希望她能代理飞鹤品牌，但这违背了她和伊利签订的合同规定，只能眼睁睁坐视损失。

    目前，朱华珍代理的伊利纯牛奶，已经在仓库积压了五十多万元的货。还有二十多万元的早餐奶和金典牌牛奶已经在市场上铺货，但遭到各地分销商的退货要求。

    在蒙牛全国范围内大搞买一送一促销活动压力下，10月6日，伊利信阳地区办事处召集下辖固始县等地方经销商开会，要求经销商也采用买一送一的方式尽快出货回收现金流。进价50元一箱的纯牛奶原来卖60元，促销后相当于以30元的低价卖出。

    “伊利让我们搞大让利，说给我们报销损失，但只是口头承诺。”朱华珍说，自己虽然很不情愿，但这时候只能选择和伊利共同进退。

    受到影响的还有在奶业第一和第二阵营之间徘徊的上海光明，光明集团旗下的大白兔奶糖在这场危机中倍受冲击，从中国到芬兰，再到美国威斯康星的一连串产品召回令其陷入尴尬境地。大白兔奶糖里45%的成分都是奶粉，上游奶源出了问题，造成大白兔被迫停产，并遭到“全球追剿”。

    可怕的倒金字塔

    三鹿问题出现后，所有的板子都打在奶源上了。行业开始做出反思：建立工厂半年时间就够了，但奶源的建设需要3年，没有奶源基地的企业只能是降低标准收奶。这就造成奶源无序和抢奶现象。

    中国奶业协会理事王丁棉对南方周末记者分析说，大品牌企业只做产品做市场而不养牛的做法和只摘果子不种树的发展经营谋略是造成这次三鹿事件的祸根。因为奶源抢夺为不法之人提供了诱导造假的机会。“三鹿事件后，我们采取人盯人、人盯站和人盯罐的三盯政策，有八千多人被派到了奶站去。”赵远花对南方周末记者介绍，蒙牛下一步的工作是对奶源进行严格控制，蒙牛甚至在奶站安装摄像头来监控收奶工作。

    按照蒙牛的计划，将加大自有牧场的投入，对奶站实行托管，不是蒙牛托管的奶站就不收奶，托管后的奶站的社会资金只作为股份。同时，实行防范、饲料、接种三统一。成立联合体，让奶农和蒙牛签订长期合同。在管理体制上，细化奶源部门，将奶源事业部分成东中西三个事业部。

    这些努力都是在补课——为奶源建设上的工作缺失做出弥补。

    中国乳业在过去的10年成为了世界乳业发展最迅速的地区之一，保持着20%以上的高速发展的速度。但一直以一种粗放、迅猛的姿态发展。速度的背后也是一连串的问题。高速的发展往往导致企业只注重产量和数量，这不仅使中国乳业面临资源、产品结构等等多重挑战，也使中国乳业逐渐开始遭遇行业发展瓶颈。

    “这就如同一个倒金字塔，发展越迅猛，就越危险。”伊利集团执行总裁张剑秋对南方周末记者隐晦地表示，尤其是一些大量引入外资的企业以“火箭速度”的发展模式进行市场扩张，伊利面临他们抢奶的压力。“三鹿其实是替行业背了包袱，很多企业都在疯狂抢奶源。”乳业专家、北京盛华永道营销策划机构总经理雷永军对南方周末记者表示，中国乳业出现如今的危机，很大程度上是对奶源的争夺，而最主要的争夺者就是草原双雄——伊利和蒙牛。

    实际上，先建市场，再建工厂，甚至是“要市场，不要牧场”的做法在整个行业已是普遍现象，正是整个行业的集体堕落造成了三鹿事件引发的行业整体危机。

    中国奶业这杯牛奶要彻底澄清，颠覆现有“奶农-奶站-奶企”利益严重扭曲的畸形发展模式迫在眉睫。

    理顺畸形利益格局

    目前国内奶业的发展模式是“奶农-奶站-奶企”的格局，这一模式下，容易逃脱监控的奶农的奶，通过同样容易逃避监控的奶站，卖到了奶企。这种多层失控的模式最终酿成了三鹿事件的爆发，而且也打消了奶企自建奶源的积极性，间接鼓励了抢夺奶源的现象发生。因此，中国奶业必须颠覆对这一模式的路径依赖才能获得重生。

    “我们注重奶源基地建设，但我不认同所有奶企都要自建奶源基地，中国奶业的发展离不开奶农，但企业建自己的牧场，通过繁殖育种，照样可以对奶农或者奶农合作社起到指导作用。”新希望乳业董事总经理曾勇对本报记者说。

    曾勇认为，中国奶业的困境从长远看是养殖模式的问题。他认为，最好最有效地解决产业链的问题是科学化、集约化和规模化养殖，避免庭院经济。国家要多给政策倾斜，加强奶源环境的投入。同时，由于受到观念、文化、区域经济发展不一致的影响，该项工作不能一刀切。

    “这个做法不一定排斥奶农，它可以有多种方式，如建立奶农合作社，让奶农参与到这个养殖模式中来。”曾勇说。

    这种中间路线并非没有先例。新西兰恒天然集团，也就是三鹿集团的二股东就是个成功的案例。

    恒天然是全球10家最大的乳业公司之一，位居第四。该公司的独特之处在于，以合作模式运行，拥有股东11300户（奶农）。其中，超过1万名股东是新西兰奶农，这些股东都是养牛人，大部分依靠自己养牛而不雇工。他们负责每年向恒天然供应140多亿公斤的牛奶，公司大部分收入也以分红方式归奶农所有。为解决奶农与企业利益一致化的问题，恒天然设计了一套独特的公司治理结构，除董事会和股东大会，还成立了专门的牛奶委员会，负责处理奶农与企业之间的纠纷。

    作为恒天然的股东，每年可以享受到集团的返利分红。每年两次分红（2月、8月），其分红方式在奶价中得到体现。具体来说，股东的奶价要高于非股东的奶价。这一点与我国通行的单纯买卖关系相比，有着本质上的差异。

    国内企业也已经有试水者。张剑秋对本报记者强调，奶源培育是个长期的工作，伊利以后的方向就是贯彻公司“四步走”战略里的第四步——“奶牛合作社”。

    伊利的“四步走”指的是，第一步：公司+农户；第二步:公司+牧场小区+农户；第三步：公司+规范化牧场；第四步：奶牛合作社。

    其中，第一步解决的是“在哪儿挤奶”的问题，所谓公司+农户，就是农户自己养牛，然后牵到公司的奶站来挤，这样挤下来的奶可以直接由公司进入原奶收集管道，比较透明，也避免了中间环节。第二步是公司建设大的牧场小区，奶农们把奶牛牵到牧场小区，跟商铺出租的原理一样，每个人租个养牛的“铺子”，这样，整个养殖的过程就都在公司的监督之下，进一步保证了奶源的安全。这一步解决的是“在哪儿养”的问题。第三步，公司自己建立牧场园区，自己养奶牛，这个过程就可以完全监控了。

    最重要的是第四步，也就是奶牛合作社。该模式其实就是一个奶牛养殖链的股份制组织，奶农以奶牛入股，把牛牵到伊利的牧场园区里来，伊利帮他养，这样，企业同样可以监控质量，奶牛还是归奶农，奶农还省去了繁重的劳动，这种奶牛合作社的模式在伊利的部分地区已经推行两年多了。“对于伊利而言，将大力推行这一利益共享、风险共担的奶牛合作社模式。”张剑秋对本报记者说。